2022
2022-2023 роки стануть часом компромісів, коли доведеться згадати бартерні схеми, впевнений фінансовий директор LNZ Group Сергій Щербина. У холдингу наш співрозмовник працює 10 років та пам'ятає різні часи на агроринку. Розважливо каже, що прихильник японської філософії, та не бачить сенсу міняти компанію.
Війна стала потужним стрес-тестом і для нього особисто, і для компанії. Поруч з блокадою портів та обвалом цін на зерно, додаткового болю додали окупація частини активів, проблеми з дистрибуцією та іншими напрямками, які має LNZ Group. Та компанії вдалось оговтатись: переорієнтували логістику, відкрили офіс в Німеччині, створили додаткові точки відвантаження на кораблі в Румунії.
Тож як компанія одночасно тримає на плаву агровиробництво, насінництво, дистрибуцію, переробку та логістику? Який з цих бізнесів доставляє найбільше головного болю фінансовому директору? Чому іноземні банки перестали кредитувати агробізнес, хоча про це прямо не кажуть? Від чого варто відмовитися агрокомпанії під час війни? Про це і не тільки говоримо сьогодні з Сергієм Щербиною.
Latifundist.com: Як змінилася робота компанії і, зокрема, вашого відділу у перші місяці після повномасштабного вторгнення?
Сергій Щербина: Настав час змін, ми вже не могли працювати як раніше. Основним завданням з перших днів було налагодження логістики поставок продукції, збереження основних фондів, які потрапили в окупацію, забезпечення продовольчої безпеки регіону (створені стратегічні запаси заморожених продуктів та консервів з крупами), волонтерська діяльність. Перші 2-3 місяці відрізняються уповільненням руху грошових коштів, що, в свою чергу, призводить до касових розривів. Хочу відмітити, що компанія працювала з першого дня війни, не зупиняла виробничий процес та була на зв'язку з клієнтами.
Latifundist.com: Якими були ключові виклики холдингу за ці 7 місяців, що йде повномасштабна війна? Як з ними справились?
Сергій Щербина: Це, передусім, перебудова бізнес процесів. Зміна логістичних ланцюгів вивезення аграрної продукції, диверсифікація шляхів відвантаження, зміна умов продажу. Відкрили офіс в Німеччині, який займається закупкою та продажем зернових, фрахтом судна та вагонів. Створили додаткові точки відвантаження на судно в Румунії. Всі ці фактори дозволяють збільшувати об'єм відвантаження, що прискорює рух грошових коштів, а це, як ми знаємо, основна рушійна сила бізнесу. Хоча цей і наступний роки, на мою думку, будуть часом компромісів, коли ми згадаємо бартерні схеми і будемо їх використовувати в різних напрямках бізнесу.
Latifundist.com: Яка ситуація з кредитуванням та чи було воно взагалі?
Сергій Щербина: В перші три місяці війни кредитування не було, в основному кредитні установи вели переговори і оцінювали свої ризики. Переважно ми працюємо з вітчизняними установами, на це є декілька причин:
- кредит для нас є допоміжним інструментом розвитку, беремо його на короткий термін під конкретні операції. Для іноземних установ це не завжди прийнятно, їм бажано видати кошти на більш довгий термін;
- відсоткова ставка до останніх подій в українських банків була на рівні з зарубіжними.
Іноземні установи призупинили фінансування, хоча відкрито про це не говорять, ведуть діалог, але до конкретного отримання коштів поки не доходить. Хоча слід відмітити, що і до військових дій на території України цей процес займає не менше шести місяців. Найбільш оперативним банком по видачі кредитних коштів виявився «Райффайзен банк Аваль», який давно закріпився як надійний партнер аграрного бізнесу.
Latifundist.com: Дайте пораду, як в умовах війни компанії вести фінанси: на чому можна зекономити, а на чому, навпаки, не економити?
Сергій Щербина: Кожна компанія унікальна і має свої історичні бізнес процеси, тому універсальної формули не має, але деякі моменти можна зазначити:
- призупинити інвестиційні проєкти, хоча залежить на якій вони стадії. Наприклад, в перші дні війни, вигідно було придбання автомобілів для перевезення паливо-мастильних матеріалів та зернових.
- Уникати низькомаржинальних операцій, так як період руху грошових коштів збільшується.
- Як не прикро казати, але — скорочення персоналу, при тому не тільки у напрямках адміністрування продажів, а і продавців та торгових агентів, які не дають бажаного результату.
- Зменшення кількості аутсорсингових компаній, які надавали юридичні, аудиторські, ІТ-послуги.
Не варто зараз економити на створенні логістичних переваг продажу продукції, пошуку нових точок збуту, на всьому, що може збільшити обсяги продажу.
Latifundist.com: Всього рік, як компанія зайшла у переробку — шокову заморозку ягід. Як з цим напрямком справи?
Сергій Щербина: Так, Tevitta — це новий напрямок, який потужно зростає щороку. На сьогодні об'єми і географія продаж даного напрямку збільшилась у два рази, доданий новий асортимент продукції. Компанія експортує на країни ЄС заморожену малину, вишню, смородину, чорницю, бузину, ожину, сливу, цукрову кукурудзу, а назад імпортує картоплю фрі, брокколі, спаржу, кольорову капусту, салати. До кінця року плануємо вихід і на український ринок нашої торгової марки в дрібній фасовці всієї групи товарів.
Latifundist.com: Дистрибуція, насінництво та агровиробництво, а тепер і переробка. Який з цих бізнесів приносить найбільше «головної болі» фінансовому директору?
Сергій Щербина: Головний біль створює, як завжди, дистрибуція, бо вона вимагає найбільшої грошової маси та постійної уваги. А оскільки ситуація змінюється щоденно, з'являються вигідні пропозиції, на які відволікаються грошові активи.
Latifundist.com: Які ще напрямки цікавлять компанію в умовах воєнного стану?
Сергій Щербина: В умовах воєнного стану важливо не розвивати нові напрямки, а зняти ризики з діючих та максимально їх підсилити. Не перестану повторювати, що на сьогодні основна проблема аграрного бізнесу, крім війни, — це логістика, яка збільшила грошовий оборот від продажу готової продукції з 3-4 днів до 1-1,5 місяця.
Latifundist.com: На тлі війни важко пригадувати спокійні часи. Але яким у фінансовому плані був довоєнний рік для LNZ Group?
Сергій Щербина: Позитивним, компанія зросла в порівнянні по всіх напрямках. Гарні результати по врожайності в аграрному секторі, збільшення об'ємів реалізації дистрибуції. Особливо варто відмітити зростання частки продажу власних брендів — як насіння, так і засобів захисту рослин. Відбувся запуск декількох нових напрямків компанії: заморожування ягід та овочів і кондитерське виробництво. Перший напрямок бізнесу орієнтований здебільшого на експорт до країн ЄС, а другий — на внутрішній ринок. Також слід зазначити розширення команди напрямку трейду зернових та вихід на нові ринки збуту, використання зручних механізмів розрахунку з аграріями. Протягом року компанія підсилювала і основні засоби, які беруть участь у агровиробництві. Крім потужностей по зберіганню, компанія вдвічі збільшила логістичні можливості, особливо це стосується залізничного напрямку. Успішним був і рік для енергонапрямку: на 50% зросли продажі добрив, газу і електроенергії.
Latifundist.com: Розкажіть про соціальне фінансування LNZ Group? В які проєкти направляли кошти до 24 лютого і після?
Сергій Щербина: Після 24 лютого основний проект — це допомога ЗСУ: надано близько 100 транспортних засобів, придбана не одна сотня індивідуальних засобів захисту військових, сотні одиниць спеціальних технічних засобів і механізмів. Перелік дуже великий, зараз ще зарано підводити підсумки. Допомогу отримували і волонтерські фонди різних рівнів, не один десяток мільйонів витрачено на нашу перемогу. Не оминули і увагою біженців з тимчасово окупованих територій, яким надавалось житло, харчування і т.д.
Latifundist.com: На ваш погляд, які риси повинен мати фінансовий директор?
Сергій Щербина: Думаю, їх декілька, основні з них універсальність і гнучкість, бо фінанси це те що об'єднує всі бізнеси в єдине ціле. Раціональність, критичність мислення, наявність ділової інтуїції. Думаю можна ще багато перераховувати якостей, чим їх більше тим краще — ідеалу і обмежень не існує, це все в нашій голові. Вважаю, що основна задача фіндіра — це ніколи не говорити «ні», а казати як це можна зробити, тоді успіх гарантований.
Latifundist.com: В LNZ Group ви працюєте більше 10 років. Де ви себе бачите ще через 5-10 років?
Сергій Щербина: Так, я працюю в компанії 12 років. Я прихильник японської філософії в роботі, не бачу сенсу змінювати компанію, так як компанія постійно зростає, розширює вектор бізнес інтересів, нові напрямки створюються кожного року і це постійний виклик для тебе.
Latifundist.com: Як «перезаряджаєте батарейки» у такий неспокійний час?
Сергій Щербина: Для мене, як і завжди, заняття спортом дає можливість трохи психологічного розслаблення. Плюс з недавнього часу відновився чемпіонат України з футболу в Першій лізі, де грає команда ЛНЗ — а це щонедільний приємно проведений час.
